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Der Projektabschluss

von Ing. Alexandra Schermann 

(Dieser Text ist auch als PDF-Download verfügbar)

Eines der Merkmale eines Projekts ist ein definierter Anfang und ein Ende. Nun sollte man meinen, dass der Projektabschluss im Gegensatz zum Projektstart oder der Projektkoordinierung eine leichte ├ťbung sein sollte. Doch manchmal will und will das Projekt einfach nicht zu seinem Ende finden ÔÇô oder aber das Projektteam l├Âst sich bereits vor dem Projektabschluss auf.

Warum das so ist und welche Gr├╝nde es daf├╝r geben kann, erfahren sie in dieser Trouble-Shooter Ausgabe.

 Warum der Projektabschluss so wichtig ist

Zu Beginn eines Projekts ÔÇô in der Projektstartphase ÔÇô erarbeiten wir gemeinsam mit dem Auftraggeber die Zieldefinition, entwerfen das Projektteam, definieren ein sinnvolles Projektsetting und bereiten strategische Stakeholderkommunikation vor. Damit das Projekt erfolgreich ist, wird w├Ąhrend der Projektdurchf├╝hrung alles darauf gerichtet die definierten Projektziele zu erreichen und die erstellen Produkte an die Organisation zu ├╝bergeben.

Am Ende eines Projekts ist es daher unbedingt erforderlich

  • die erstellten Produkte an die Nutzer zu ├╝bergeben,
  • die geplanten Projektziele zu ├╝berpr├╝fen, um festzustellen ob diese erreicht wurden,
  • die Projekterfahrungen zu reflektieren und zu dokumentieren.

Wann ist ein Projekt eigentlich zu Ende?

Ob sich der voraussichtliche Nutzen eines Projekts tats├Ąchlich realisiert, kann oft erst nach einer gewissen Zeitspanne evaluiert werden. Das Projektende kann entweder auf den Zeitpunkt der ├ťbergabe der Produkte oder mit der Evaluierung des Nutzens gesetzt werden.

Nach PRINCE2 wird das Projektende mit der ├ťbergabe der Produkte gesetzt. Allerdings wird in dem sogenannten Nutzenrevisionsplan festgehalten zu welchen Zeitpunkten durch welche Person der entsprechende Nutzen ├╝berpr├╝ft werden soll. Dieser Nutzenrevisionsplan wird beim Projektabschluss an die Organisation ├╝bergeben.

Die IPMA bietet zu diesem Thema keine genauen Aussagen. Hier kann der Projektmanager in Abstimmung mit dem Auftraggeber bzw. der Organisation entscheiden wann das Projektende gesetzt werden soll.

  • Wird das Projekt mit der ├ťbergabe der Produkte an den Kunden abgeschlossen, k├Ânnen die Aktivit├Ąten f├╝r die Projektevaluierung in einer Nachprojektphase umgesetzt werden.
  • Sofern das Projekt erst abgeschlossen werden soll wenn der Nutzen vollst├Ąndig evaluiert werden konnte, muss die Projektevaluierung selbst im Projekt als Arbeitspaket geplant werden. In diesem Fall w├╝rde die Produkt├╝bergabe als separater Meilenstein definiert werden.

Was ist beim Projektabschluss zu tun?

Ziel des Projektabschluss ist es, das Projekt formal und emotional abzuschlie├čen sowie die Produkte an den Kunden zu ├╝bergeben.

  • ├ťbergabe der Produkte an den Nutzer sofern diese nicht bereits w├Ąhrend der Projektdurchf├╝hrung
    ausgeliefert wurden.
  • Planung der Nachprojektphase
  • Beurteilung des Projekterfolgs und die Leistungsbeurteilung der Projektmitarbeiter
  • Aufl├Âsen der Stakeholderbeziehungen
  • Lernen aus Erfahrung (Lessons Learned)
  • Entlasten des Projektteams
  • Kommunikation des Projektendes an die Organisation

 Schwierigkeiten beim Projektabschluss

Ähnlich wie beim Projektstart werden wir auch beim Projektabschluss mit unterschiedlichen Schwierigkeiten konfrontiert.

"The neverending Story" - das Projekt findet kein klares Ende

Es gibt Projekte die einfach nicht zu ihrem Ende finden. Sobald sich das Projektende n├Ąhert, entstehen pl├Âtzlich zus├Ątzliche Aufgaben die noch erledigt werden m├╝ssen. Wenn sich so ein Trend abzeichnet, sollte dieser kritisch hinterfragt werden. Denn hier zeigt sich vielleicht ein latent wirksamer Wunsch die Projektorganisation am Leben zu erhalten.

Der Lenkungsausschuss oder die Organisation m├Âchte das Projekt nicht beenden

Meist gibt es in diesem Fall Probleme bei der ├ťbergabe in die Organisation. Mit der ├ťbergabe der Lieferobjekte oder Produkte an die Organisation wird auch die Verantwortung f├╝r diese Produkte an die Organisation ├╝bertragen. Gibt es bei der Entscheidung ├╝ber die Verantwortung in der Organisation Schwierigkeiten, sind einige Stakeholder vielleicht bestrebt das Projekt am Leben zu halten. Denn solange das Projekt besteht, liegt die Verantwortlichkeit der Produkte weiterhin beim Projektteam.

Die neuen Aufgaben m├╝ssen kritisch hinterfragt und das dahinterliegende Problem thematisiert werden. Hier muss nat├╝rlich zwischen tats├Ąchlich notwendigen Aufgaben und vorgeschobenen Aufgaben unterschieden werden. Dies ist nicht immer leicht zu erkennen bzw. zu thematisieren. Besprechen Sie ihre Bedenken nach M├Âglichkeit mit einem Kollegen, einem externen Coach oder im Zuge einer kollegialen Beratung. Eine Au├čensicht verhilft in solchen F├Ąllen zu mehr Klarheit.

  • Unterst├╝tzen Sie den Lenkungsausschuss bzw. die Organisation bei der Schaffung einer geeigneten Betriebs- und Wartungsumgebung.
  • Grenzen Sie jene Aufgaben die im Projekt im Zuge der ├ťbergabe in die Linie zu erledigen sind klar von den Linienaufgaben der Organisation ab. Je besser Projekt und Linienarbeit voneinander abgegrenzt werden k├Ânnen, desto einfacher ist es einen geeigneten Punkt f├╝r das Projektende zu finden.

Das Projektteam m├Âchte das Projekt nicht beenden

Teams, die einen sehr hohen Anspruch an ihre eigene Leistung haben, f├Ąllt es manchmal schwer einen Punkt zu finden an dem die Arbeit gut genug ist um sie dem Kunden zu ├╝bergeben. Wenn von den Teams immer weitere Tests oder Verbesserungen vorgeschlagen werden, muss die dahinterliegende Motivation untersucht werden.

  • Wenn sich das Team betreffend der zu liefernden Qualit├Ąt unsicher ist, sind die Abnahmekriterien vielleicht zu ungenau definiert.
  • Werden Lieferobjekte aus Angst vor negativen Beurteilungen nicht an die Abnahmetester ├╝bergeben, liegt es wahrscheinlich an der vorherrschenden Kultur wie mit Fehlern umgegangen wird.

Projektmitarbeitern die von ihren Linient├Ątigkeiten befreit waren, ├╝ber einen l├Ąngeren Zeitraum im Projekt gearbeitet haben oder durch die Projektarbeit hoch motiviert waren, f├Ąllt es vielleicht schwer wieder in den Linienjob zur├╝ck zu kehren. ├ťber die Projektlaufzeit hat sich eine Projekt- und Gruppenkultur gebildet die nun mit dem Projektende aufgegeben werden muss.

  • Der Abschied vom Projekt und dem Projektteam muss im Zuge des Projektabschluss z.B. im Zuge eines Abschlussworkshops erm├Âglicht werden.
  • W├╝rdigung des Projektergebnisses und offizieller Abschluss des Projekts.
  • Ein sicherer ├ťbergang f├╝r die Mitarbeiter vom Projekt in die Organisation muss geplant werden.

Der Projektmanager selbst m├Âchte das Projekt nicht beenden

Versp├╝rt man als Projektmanager selbst Tendenzen das Projekt nicht abschlie├čen zu wollen, sollte man zun├Ąchst alle bisher vorgestellten Motive bei sich selbst suchen. Auch hier ist der Austausch mit Au├čenstehenden sehr zu empfehlen. Denn die vorgeschobenen Motive, ein Projekt weiterzuf├╝hren, sind unbewusste Abwehrmechanismen, die verhindern sollen dass wir unsere sichere Projektumgebung verlassen m├╝ssen.

Es kann allerdings auch sein, dass die Motive der Projektorganisation auch auf den Projektmanager ├╝bertragen werden. Der Begriff der ├ťbertragung stammt aus der Psychoanalyse und wird auch in der Gruppendynamik verwendet. Starke W├╝nsche, Bef├╝rchtungen oder ├ängste in einer Gruppe k├Ânnen sich auf einzelne Gruppenmitglieder oder den Leiter einer Gruppe ├╝bertragen. Durch diese ÔÇ×├ťbertragung" haben wir ├╝berhaupt die M├Âglichkeit verdeckte Motive der Gruppe wahrzunehmen.

Damit wir jedoch mit dieser ├ťbertragung arbeiten k├Ânnen, m├╝ssen wir uns als Projektmanager zun├Ąchst ├╝ber die eigenen Beweggr├╝nde im Klaren sein. Erst dann k├Ânnen wir erkennen was unsere eigenen Bef├╝rchtungen sind und welche die der Gruppe bzw. des Projektteams wiederspiegeln.

Glaub ich nun, dass es sich bei meinen Gef├╝hlen (├ängste, W├╝nsche, Bef├╝rchtungen, Erwartungen) um ├ťbertragungen handelt

  • bilde ich im ersten Schritt Hypothesen ├╝ber m├Âgliche Gr├╝nde und Ursachen und
  • plane in einem zweiten Schritt m├Âgliche Interventionen und Ma├čnahmen.

ÔÇ×Ende ohne Abschluss" - das Projektteam zerf├Ąllt

Wer kennt das nicht ÔÇô das Projektergebnis wurde mit gro├čen Anstrengungen erreicht und niemand hat mehr Lust auf die formalen Abschlussarbeiten. Wobei jeder Projektmitarbeiter eine andere Sicht darauf hat wann das Projektergebnis erreicht wurde. Manchmal werden Projektmitarbeiter auch schon f├╝r das n├Ąchste Projekt abgezogen.

War das Projekt nicht erfolgreich oder musste sogar abgebrochen werden, besteht die Gefahr dass das Projekt so schnell wie m├Âglich in der Versenkung verschwindet. Doch gerade in solchen F├Ąllen ist es wichtig aus den Erfahrungen zu lernen und diese der Organisation zur Verf├╝gung zu stellen.

In allen beschriebenen F├Ąllen ist der Projektmanager stark gefordert den Zerfallstendenzen zu widerstehen und das Projektteam bis zum Schluss zusammenzuhalten.

  • ├ťberzeugen Sie den Lenkungsausschuss, dass der Projektabschluss sowohl f├╝r das Projekt als auch f├╝r die Organisation selbst einen wichtigen Teil des Projekts darstellt
  • Planen sie bei der Projektplanung f├╝r den Abschluss ÔÇô so wie auch f├╝r den Projektstart ÔÇô eine realistische Zeitspanne ein und definieren sie bereits zu Beginn die entsprechenden Arbeitspakete f├╝r die Abschlussphase.
  • Stellen Sie sicher, dass die Arbeit des Projektteams abgenommen und entsprechend gew├╝rdigt wird.

 Was kommt danach?

Nicht immer verl├Ąuft ein Projekt optimal und selten arbeiten wir unter optimalen Rahmenbedingungen. In der Projektarbeit m├╝ssen wir oft viele Kompromisse eingehen. Es ist ein permanentes Abw├Ągen und Ausloten der eigenen Grenzen. Wo gibt die Organisation nach ÔÇô wo wir als Projektmanager? Wie immer ein Projekt auch gelaufen ist. Am Ende eines Projekts sollten wir unsere eigene Arbeit auf jeden Fall reflektieren. Welche Entscheidungen waren hilfreich, welche Zugest├Ąndnisse haben sich zum Bumerang entwickelt?

Die Reflexion der eigenen Arbeit kann entweder alleine mithilfe eines Leitfadens, oder gemeinsam mit Kollegen im Zuge eines Gruppencoachings, einer Supervision oder einer kollegialen Beratung erfolgen. Die Gruppe bietet vor allem unterschiedliche Sichtweisen bzw. k├Ânnen sich auch in der Reflexion selbst Ph├Ąnomene aus der Organisation zeigen.

Ziel ist es, das eigene Projekt und seine Arbeit von einem anderen Standpunkt aus und mit mehr Distanz zu betrachten. Es geht nicht darum Handlungen als falsch oder richtig zu beurteilen, sondern die Zusammenh├Ąnge von Ursache und Wirkung zu erkennen und durch die Reflexion zus├Ątzliche Handlungsoptionen f├╝r zuk├╝nftige Projekte zu erlangen.